这次调整还将原来的销售部和产品方案部做了整合。以前，销售部卖成型的软硬件产品，产品方案部卖包含了各种产品和服务的解决方案。旧模式是随着公司发展一点点被动形成的，但缺点明显。这种模式下，业务有重叠，客户有交叉。销售部重销售，轻技术。产品方案部则更为看重方案的可行性，在销售方面的策略性和变通性不足。
架构调整催生新模式，新模式更加主动求新求变，顺应市场趋势。这次架构调整的主要目的之一就是消除不必要的重复设置，将产品和方案融合，把销售和技术重组，再进化为一个有机整体，从而避免销售和技术互相脱节，自说自话，影响公司整体业绩。
调整让大家变成了一个团队，你中有我，我中有你。销售不能把完不成任务的原因归结到产品技术问题上，方案设计和落地也要充分考量产品和服务的适用性，研发人员更不能简单地抱怨销售又做了什么过度承诺。
总之，大家的核心利益一致了，从此，我们变成一个大部门，一个大家庭。从前横亘在销售部和产品方案部之间的矛盾也变成了家庭内部矛盾，该由家长自行解决。但一个大家庭只能有一个家长，一山也不容二虎。当然架构调整还有另一个重要目的就是缩减人员，两个总经理实在不是应有的配置。对于两人的选择和任用成了CEO孙总亟待解决的问题。
其实从一开始，这个问题似乎就没有悬念，因为钱日绝不是赵吉的对手。我也曾设想过把赵吉和钱日进行各种搭配组合的可能，以及钱日在竞争中败下阵来后的各种出路，离职当然位列其中，而且钱日自己也萌生退意。不过，钱日最终因为与手下人“抱团儿”这个看似牵强的理由而被明确要求让位，还是有点儿出乎意料。
原因其实就是这个原因，谁都看得出来。但却不能在公司明讲，还要找个冠冕堂皇的说辞，这很容易，但要一步步来。
首先说为什么钱日的问题出在“抱团儿”呢？如果你跟手下人抱团儿，那你们就不仅仅是一个团队，而变成为一个整体，或者攻守同盟，这样一来你的领导就是孤立的，游离在整体之外，成为孤家寡人，而一旦这种感觉在领导心里出现，随之而来的就是强烈的不安全感。这跟下属不被领导信任的不安全感类似，但还不一样。想努力改善局面的方法也不一样。对待领导，要改变自己；对待下属，要改造别人。钱日缺乏这方面的觉悟，他对自己与几个直接下属抱团儿的事似乎无所顾忌，在全公司尽人皆知。
钱日就此成为被改造的对象。第一步，要求钱日裁员。裁员的目的是精简人员，避免人浮于事，这同时也是公司架构调整的需要。其实钱日此时就应该意识到隐藏在背后的危险，他应该看得出来，孙辰的指向目标其实很明显，就是他本人。如果钱日在这个节骨眼儿上能保持一颗清晰的头脑，还有抽丝剥茧的意识。那么他至少有两个选择。
第一个选择。
钱日直接跟孙辰讲：老板，我能感觉到您对我的不信任，既然是这样，那裁掉我本人就好了。
这是一招险棋，要承担很大风险，至少在钱日看来是这样。所以我猜，以钱日的性格绝不可能出此一招。可这种选择其实是上策，承担风险的同时，能带来额外收益。因为孙辰不会这样做。不会做的原因也有两个。一是孙辰不会采纳钱日的意见，他会习惯性的否定。其二才是关键原因，孙辰不会由自己开口，做出开除钱日的决定，这太明显了，完全不符合孙辰的行事作风。这种事情上，孙辰绝不可能主动发难，更不可能轻易同意，哪怕是钱日提出在先。孙辰不会给钱日痛快，孙辰的策略是一点点磨，可不是要把你磨圆，而是要把你磨碎了，体无完肤，看你忍得忍不得。之后，放你走也与你无关，是我磨够了。
因此，孙辰会清楚地答复钱日：你想多了，我最信任的就是你，我怎会裁掉你，不要在意风言风语，领导也有领导的苦衷。这句话本身就是钱日的额外收益，也是钱日维持抱团取暖的特赦令。因为这句话的言外之意就是：我不会逼你马上裁人，至少不急。钱日就能为争取主动赢得时间。这第一个选择，因此可以叫做“以退为进”。
第二种做法。
选择第二种做法，同样需要主动提出。钱日须首先申明自己跟“抱团儿”的事情无关，然后要求把手下几个抱团儿的人调离，换部门，换岗位，但别裁掉。不裁掉不能自己说了算，要征求领导的意见，用事实说话，让领导充分考虑几个人的工作能力和既往业绩，使领导觉得裁掉他们太可惜。领导因此骑虎难下。虽然孙辰提出来的是要求裁员，但其真正目的在于拆散小团体，并非对钱日手下几个人真的有多大不满。抛开钱日打着的小算盘不谈，他的建议完全合理，完全满足要求，可以达到目的。以此类推，在赵吉和钱日的选择上，孙辰也可以参考这种做法，调走一个人，没必要非搞得鱼死网破。
如此一来，钱日的危机便可暂时解除。再说，调职调岗也不是一天两天能够完成的事情，即便调走了，也还是有机会再调回来。这么一折腾，却换回了领导的安全感，也是不错的选择。于是，这第二种做法就是“丢卒保车”。
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