“老大，加法的单子转到钱总那边去了？”
褚长的问题让我一时摸不着头脑。
“为什么这么说？”
“刚才李良找我要方案，说加法的对接全部归口到他那里，他已经安排人员驻扎现场，为了保持统一口径，李良要我把方案立即转给他。还说是钱总要求的。”
“没有的事。你怎么说的？。”
“我说方案还没做好呢。李良说我蒙他，说客户已经收到我们的初步方案。我说我再问问。”
“方案不能给。”
“明白，老大。”
“你去趟加法，弄清楚怎么回事。褚长，这个客户，你还要亲自盯紧了。”
“好的。”
我放下电话。又拿起电话。
“褚长，你别去。先打电话问一下。”
“还是人去一趟，好些，老大。”
“不！电话也先别打。你马上回公司找我。”
此时，我开始认真思考关于这件事的前因后果。这一定是钱日的销售也在跟加法联系，而且，发生在我们之后的可能性比较大。我从跟对方陈副总的交谈中，可以做出这个判断。可如果是这样，就犯了公司的忌讳。
阿法科技公司针对销售人员，有一套完善的先到先得策略，谁先接触了客户，哪个项目最早报备，都会在例行的内部通告上明示相关信息。报备也不是想报就报，必须要拿回必要的证明文件。公司还有一项报备项目评审机制，定期评议报备过的客户或者项目的推进情况，一定周期内，如果原报备人在该客户上没有任何实质进展，则会对其进行“取消报备”处理，这之后，别人就可以再去接洽客户或者重新报备。
这些举措，都是为了避免销售人员彼此不知情而重复拓展，进而争抢客户，甚至互相拆台。但这次，我不知道是钱日方面急功近利的因素作祟，还是事有凑巧的偶然因素使然，或者还有加法方面对我们公司分工事宜理解上有偏差所导致的误会。
加法的单子，褚长已经报备，我确定无疑，而且目前报备人一栏仍然是褚长的名字。褚长说的单子转移的情况并非没有，而且还很常见，但这需要双方当事人同意，并且要在销售系统里提出申请，完成变更，方才生效。很显然，这个变更的动作从未发生过。
另外，从“要方案”这件事上也能看出，李良的销售跟客户的关系并非很好，至少他们没有从客户方面拿到我们的方案。基于此，现在主动找客户追问，反而适得其反，于我们不利。再从客户的角度看问题，跟同一家公司不同的销售先后取得联系，谈同样的问题，于情于理也讲不通，还没有哪个客户简单到来者不拒的地步。
之所以发生这样的事，要么就是客户对我们内部的情况有所了解，要么就是还有某个被忽略的问题，特别吸引他们的兴趣。此时，过度干预，反而是在自证我们内部存在矛盾，也暴露出公司销售对待客户不专业的态度，不仅强化客户误解，还损害自身利益。
下策！下策！那有没有上策呢？思来想去，我觉得还是应该静观其变，以静制动。这也是我要求褚长回来，我要面授机宜的原因。
两天后，褚长笑着告诉我。
“老大，加法公司方案的事，您猜怎么着？”
“怎么了？”
“今天，加法的人把李良他们的方案发给我了，还问我能不能适当调整我们的方案。哈哈。虽然客户删掉了关键字，但我一看就猜出来是李良他们做的。我告诉客户，如果要满足业务需求，解决他们的问题。我们方案里的要件缺一不可，但我们可以适当调整方案，让客户分步实施。”
“嗯！发给你的方案很不好吗？。”
“不能从好不好的角度看待方案。这套方案的整体预算也就是我们的三分之一。我只能说李良的销售跟客户沟通得很粗糙。没能完全理解需求，方案不知所云。但有个好处，就是便宜。”
“我知道了，客户一定还会找我们。”
“是啊。老大，我还收到个消息，钱总最近要去拜访加法的陈总。”
正如褚长收到的消息，钱日在几天后跟陈桂见了面。但是，钱日刚递上名片，陈桂就感觉到了不对劲。再经过关于方案的简单沟通，陈桂更读出了异常的味道。当然，双方还是礼貌性地进行了洽谈，而且陈桂也提到了前不久同我的会面。
跟钱日见面时的情景是陈桂后来告诉我的，在跟钱日会谈后的当天，陈桂就给我打电话，好一通抱怨。陈副总说我们这么做很不专业，我们这一家公司，同样的事情跟他们谈了两遍，两遍聚焦的问题和会谈的方向还完全不同，这就是一种不负责任的态度，更是在浪费大家的时间。之所以还会致电给我，是因为陈桂觉得，跟我的会谈富有建设性，我们的方案对他有很大吸引力，否则可能我们之间的合作已经结束。
我不知道这只是陈桂的一面之词还是他真的不了解情况，或者也曾当面跟钱日表达同样的意思。总之，我在电话里只有不断道歉。表示我意识到事情的严重性，充分说明不愿看到这次事件对我们双方合作诚意和前景的影响。不仅如此，第二天上午，我再次出现在陈桂的办公室。这次的到来，我推掉了几个会议，还临时更改了有关另外几个客户的安排。我说这都是误会，都是我们内部的沟通问题所致，我们方案的稳定性和合作的走向完全不会受到干扰。我本人亲自到来，就是要表明我的诚意，强调我的态度。陈桂对我能及时赶来解释问题，澄清误会表达了充分的理解和感谢。并当场表示，他也会对加法公司内部存在的疏漏和不作为进行处理。事情最终得以解决，合作重回正轨。
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